Het juiste talent op de juiste plek is cruciaal, maar een high performing team zorgt uiteindelijk voor het optimale resultaat. In onze nieuwe interviewreeks High Performing Finance Teams spreken we allerlei experts en ervaren CFO’s over dit thema. We vragen ze wat er nodig is om met elkaar zo’n team te bouwen, en hoe ze hun eigen rol in dit proces zien. Van de CFO bij Royal Haskoning tot de CFO bij Pon Automotive: vanuit diverse invalshoeken gaan we het gesprek aan over de ontwikkeling van financiële teams.
In het derde interview van deze reeks is het woord aan Frederieke van den Belt, Global Talent Director bij Perfetti van Melle. Volgens haar begint het succes van een high performing team bij een shared purpose, waar iedereen zich mee kan identificeren en zich aan verbindt. Daar heb je een veilige omgeving voor nodig, met mensen op wie je kunt bouwen. Hoe ze dat precies voor zich ziet, vertelt ze hieronder.
Kun je ons eens vertellen waar je nu staat en hoe je daar gekomen bent?
“Even terug in de tijd; ik ben grotendeels opgegroeid in het buitenland, wat mij voor een belangrijk deel heeft gevormd. Eerst een aantal jaren in Engeland, vervolgens in Zuid-Amerika. Ik ben teruggekomen naar Nederland om mijn eindexamen te doen op een internationale school, om hierna bedrijfskunde in Groningen te studeren. De internationale- en multiculturele omgeving waarin ik ben opgegroeid is cruciaal voor mij in mijn werk.
“Na mijn studie ben ik in Zuid-Amerika mijn loopbaan begonnen in de consulting branche. Na een aantal intensieve- maar mooie jaren heb ik de overstap gemaakt naar Nederland. Binnen Nederland heb ik eerst 10 jaar bij Shell gewerkt in een verscheidenheid aan strategische HR-functies, gevolgd door nog eens 10 jaar bij Korn Ferry waar ik actief ben geweest binnen Talent en Leiderschaps consultancy. Beide grote- internationale bedrijven, passend bij mijn persoonlijkheid qua scope en internationale dynamiek. Op dit moment vervul ik de rol van Global Talent Director bij Perfetti van Melle, een familiebedrijf maar tevens een gerenommeerd internationaal bedrijf.”
Wat betekent een high performing team voor jou? En wat typeert zo'n team, vind jij?
“De definitie van een high performing team is voor mij een solide eenheid, waarin men elkaar positief aanvult en ondersteund. Maar ook een plek waarin men niet bang is om elkaar op fouten te attenderen, en deze vervolgens gezamenlijk constructief op te lossen. Een eenheid waarin men elkaar aanvult, elkaars sterke punten herkent en erkent.
"Essentiële bouwstenen van een high performing team zijn een shared purpose en onderling vertrouwen. Daarvanuit bouw je verbinding op. Concrete communicatie is ook een must, hiermee doelend op eerlijke- maar tevens constructieve communicatie. Hierdoor creëer je draagkracht binnen je team, voor jezelf maar bovenal voor je teamleden onderling. Feedback is een cruciaal onderdeel, het dient gegeven te kunnen worden, maar nog belangrijker men dient er ontvankelijk voor te zijn. Deze dynamiek valt of staat met de juiste leiderschapsstijl, in mijn geval hanteer ik een inclusieve leiderschapsstijl. Dit stelt mij en mijn team in staat om open te communiceren en het beste in elkaar naar boven te halen.
"Een goede samenwerking begint bij vertrouwen en verbinding, een veilige haven laten ontstaan waarin mensen zich gewaardeerd en gezien voelen. Vertrouwen, verbinding en veiligheid zijn voor mij een drieluik die ik essentieel vind voor mensen om te kunnen excelleren. Veiligheid creëert vertrouwen, waar vertrouwen zorgt voor verbinding.”
Wat heeft jou hier gebracht en in welk opzicht hebben de teams waarin jij hebt gewerkt jou gevormd tot wie je nu bent?
“Van nature ben ik erg empathisch en extravert. Daarom heb ik de verbinding met mijn team echt nodig. Op dat vlak had ik bij Shell een van mijn meest inspirerende leiders, Gerard Penning. Hij was uitzonderlijk in iedereen op zijn eigen manier te laten vliegen. In mijn geval had Gerard snel door dat hij mij los moest laten, wilde ik op mijn best kunnen presteren. Maar ook zag hij in dat hij mij periodiek even ‘’terug moest fluiten’’, niet ter correctie maar ter harmonisatie van gezamenlijke doelen. Regelmatig vergeleek hij mij met een schip dat altijd de tegenovergestelde richting voer van de vloot, maar tevens altijd op de juiste plek van bestemming aankwam met de juiste lading aan boord. Hij zag helder in dat ik zaken op mijn geheel eigen wijze aan wilde- en kon pakken, maar daarnaast wel de connectie met het team nodig had hiervoor. Hier schuilde zijn kracht in; het snel kunnen identificeren van de behoeftes van mensen maar ook van hun sterktes en zwaktes. Op basis hiervan bepaalde hij de mate van aansturing en/of inmenging van elk individu. Een ijzersterke eigenschap vind ik.”
Kun je een voorbeeld geven van een high performing team? Dit mag ook uit een totaal andere hoek komen dan Finance.
“Een moeilijke vraag dit, daar een high performing team volgens mij vaak een uitgerekte momentopname is, een combinatie van de juiste mensen op de goede plek, onder goede omstandigheden. Een goed voorbeeld vind ik een orkest. Een grote groep mensen, diverse persoonlijkheden allen hoogst gekwalificeerd binnen hun eigen vakgebied, toppers in hun niche. Samengebracht door zorgvuldige selectie, samengevoegd door intensieve samenwerking en toegewijde begeleiding. Combineer dit met het juiste materiaal, de juiste omstandigheden en een gemeenschappelijk doel, hoogstwaarschijnlijke output: high performance.”
Hoe zorg je ervoor dat de motivatie en inspiratie in een high performing team ook hoog blijft?
“Motivatie dient vooral intrinsiek te zijn, dit geldt voor iedereen en is nodig voor solide draagkracht binnen het team. Het is van belang dat de mensen in het team complementair zijn aan elkaar, qua persoonlijkheden en qua skills. Door het opstellen, hanteren en actief delen van een heldere visie creëer en hou je betrokkenheid binnen het team. Ik kijk zelf naar de juiste mensen volgens mijn 1+1=5 principe. Twee personen (1+1) met beide intrinsieke motivatie versterken elkaar en creëren zo een extra factor (5). Successen delen is een belangrijk onderdeel om de motivatie hoog te houden, maar tegenslagen delen is misschien wel een grotere motivator voor het team. Die verbondenheid, bereidheid om elkaar te helpen, dat werkt in mijn ogen écht motiverend.”
En wat doe je als de situatie even anders wordt, bijvoorbeeld wanneer een key team player vertrekt?
“Een concreet voorbeeld uit eigen ervaring, was een situatie waarin een team optimaal presteerde en een van de teamleden gepromoveerd werd tot teamlead. Door de veranderde balans, werkomstandigheden en verantwoordelijkheden is diegene tamelijk snel bezweken onder de druk. Mede door disbalans binnen het team door hoe men na de promotie naar haar keek, en hoe ze behandeld werd. Het “imposter syndrome”.
“Ze was onherkenbaar in haar doen en laten, acterend hierop heb ik zes maanden intensief en zeer effectief met haar samengewerkt. In die zes maanden zijn het team en hun shared purpose onveranderd gebleven. Samen met haar hebben we gekeken naar waar zij voor haar promotie in excelleerde, als mens en als professional. Tevens de waarden en vaardigheden waardoor zij voorheen altijd zeer gewaardeerd werd binnen het team. Door de focus op de oorzaak van haar disbalans te leggen en deze te herstellen, was de verbinding binnen het team teruggebracht tot een weer soepel functionerend organisme.
“Een team, hoe goed ook, zal altijd onderhevig zijn aan veranderingen. Hoe men ermee omgaat, intrinsiek en met elkaar, typeert een solide team en goed leiderschap.”
Wat is stap één om een high performing team te creëren?
“Vocaal en glashelder zijn over je shared purpose, zorgen dat iedereen zich daarmee kan verbinden vanuit z’n eigen intrinsieke authenticiteit. Daarnaast moet je scherp hebben wat je precies als team wilt bereiken, en iedereen zijn eigen ruimte geven de gezamenlijke doelen op hun eigen manier te interpreteren. Het is belangrijk om te weten hoe iedereen zich erbij voelt, en dat ze zich er als individu mee kunnen identificeren. Dat merk ik bij Perfetti van Melle: iedereen heeft een stem en accountability overheerst. Dat sprak me erg aan toen ik voor het eerst kennismaakte, een hoge- en brede mate van accountability ben ik een groot voorstander van.”
Wie vind jij een inspirerend leider en waarom?
“Al geruime tijd haal ik veel inspiratie uit Jay Shetty. Als voormalig bankier bij een grote investment bank, heeft hij de kracht gehad zijn leven en vooral visie op het leven volledig om te gooien.
“Na in contact gekomen te zijn met een monnik tijdens een door zijn werk georganiseerd retraite, werd hij dusdanig geraakt door diens levensfilosofie dat hij ervoor heeft gekozen hetzelfde pad te volgen. Na jaren zelf als monnik te hebben geleefd, heeft hij zichzelf een nieuwe plek in de maatschappij verschaft, gevolgd door miljoenen. Mede vanwege zijn turn-around, maar vooral vanwege zijn visie op- en filosofie over het leven en de gave en wil om dit te delen.”