Ilse van der Tol is haar carrière gestart bij PwC, waarna zij bij FrieslandCampina de kans heeft gekregen om zich te ontwikkelen in meerdere nationale en internationale leidinggevende rollen. Na haar start bij de nieuwe Internal Audit afdeling, is ze projectmanager en leidinggevende geweest in Roemenië, van het R2R team binnen het Shared Service Center in Wolvega (70 FTE) en van het FSSC in Maleisië (250FTE), grotendeels ten tijde van Covid. In 2022 is zij bij ASICS gestart als Director of Finance (60FTE) waarna zij na 3 maanden is gevraagd om de CFO rol op interim basis te vervullen en inmiddels als permanente CFO is aangesteld. Mede door haar kracht om rust, structuur en stabiliteit te brengen én mensen op de eerste plek te zetten.
Een inspirerende CFO om mee in gesprek te gaan over high-performing teams en leiderschap.
Kan je een voorbeeld noemen van een high-performing team dat jou inspireert?
Jazeker, dat is voor mij de 4 x 400 estafetteploeg afgelopen zomer. Bij de Olympische Spelen in Parijs moest een van hun beste lopers, Lee-Marvin Bonevacia, zich kort van tevoren geblesseerd afmelden. Wat ik indrukwekkend vond om te zien, helemaal in zo’n individuele sport, is dat zij er echt een team van hebben weten te maken, waarbij Lee-Marvin een ontzettend belangrijke rol heeft gespeeld voor het team. Hij heeft zijn eigen teleurstelling aan de kant gezet en was zo oprecht betrokken en bevlogen. Ondanks dat er geen individueel resultaat te behalen viel, was voor hem het teamdoel belangrijker. Dat is in mijn ogen hoe een team zou moeten werken. Daarnaast kan ik me goed vinden in de kern van hoe een estafetteploeg succesvol is: door gebruik te maken van elkaars sterke kanten. Dat ze zichzelf vervolgens hebben beloond met goud, zegt ook iets over hoe ze omgaan met tegenslagen. Al met al, een enorme inspiratie.
Hoe vertaal je die inspiratie naar jouw eigen teams? Welke elementen neem je hiervan mee?
Op het moment dat je een nieuw team aan gaat sturen, of je team verandert, moet je altijd weer de klokken gelijkzetten. Omdat iedereen in het team zijn eigen rol heeft. Om naar een high-performing team toe te werken, is het allereerst cruciaal dat je duidelijke doelstellingen hebt. Deze definieer je grotendeels gezamenlijk, waarbij je de input van het team meeneemt en goed uitlegt hoe je tot deze doelstellingen bent gekomen. Hierdoor is er draagvlak en zijn de doelstellingen ambitieus, maar realistisch.
Binnen een high-performing team is het verder van belang dat er feedback wordt gegeven, zowel complimenten als zaken die beter moeten of anders zijn dan verwacht. Niet één keer per jaar tijdens een performance review, maar regelmatig. Het moet normaal zijn om zaken open te gooien. Genoeg tijd inbouwen om met elkaar te reflecteren. Niet alleen maar dóór, maar ook stilstaan bij wat je gerealiseerd hebt en waar je trots op mag zijn. Daarnaast ook bijstellen wat nog beter kan of aangepast moet worden. Want dat is ook belangrijk, dat je de doelen herijkt als dat nodig is.
En tegenslag is niet altijd makkelijk, maar het is wel heel belangrijk dat je daar goed mee omgaat. Dat je het benoemt, open gooit en ook bespreekt wat de impact is op het individu of het team. Om vervolgens samen naar een oplossing toe te werken. Op die manier kan je er altijd lering uit halen en het omdraaien naar iets positiefs.
Wat zijn voor jou de belangrijkste tips die je kan geven aan anderen die dit willen bereiken?
Dat het écht cruciaal is om hele duidelijke doelstellingen te definiëren. Niet alleen over KPI’s en resultaten, maar ook over “the way of working”. Hoe willen we met elkaar samenwerken? Hoe gaan we het bereiken, wat verwachten we daarin van elkaar? Echt goede teamafspraken daarover maken. En hierop reflecteren. Wat gaat er goed en waar kunnen we stappen in maken? Dan krijg je een proactief team, dat oplossingen aandragen voor problemen en zelfstandig beslissingen kunnen maken die bijdragen aan het teamresultaat.
Het belangrijkste wat ik zelf heb geleerd in mijn leiderschapstraject en iedereen mee wil geven, is het centraal stellen van high impact momenten. Wanneer kan jij als leider impact maken? Tijdens een 1-op-1 of in teammeetings. Bij een town-hall meeting. Door zichtbaar te zijn op de vloer, te observeren, een praatje te maken en interesse te tonen. Bij teams die niet goed draaien is het vaak het geval dat de leidinggevende dit soort high impact momenten niet regelmatig doet. Als de druk hoger wordt, is die 1-op-1 of de teammeeting het eerste wat naar achter wordt geschoven.
Wat ik heb geleerd is dat je dit altijd door moet laten gaan. Want dit soort momenten gaan jou helpen. Om weer de lijnen uit te zetten en de verwachtingen te managen. Om mensen een vast platform te geven om te delen waar ze tegenaan lopen of juist mee te laten denken over de oplossing. Als je dit laat vervallen dan is er geen routine meer, krijg je continu adhoc issues en creëer je onrust. En hiernaast geef je een signaal dat je andere dingen prioriteit geeft boven hen.
Deze high impact momenten zijn zo krachtig. Vooral omdat je teams weten op welke momenten ze met je kunnen sparren en je er voor ze bent. En dat betekent niet dat er geen adhoc zaken kunnen gebeuren of onverwachte dingen buiten die momenten plaatsvinden. Maar dat is een stuk minder dan wanneer je die high impact momenten niet consequent hebt.
Hoe zou je jouw leiderschapsstijl omschrijven?
Ik denk wat mij typeert is dat ik een democratisch leider ben. Ik stimuleer anderen om hun mening te delen, vind dat iedereen andere inzichten brengt en dat het normaal is als mensen het op sommige punten niet met elkaar eens zijn. Dat mag, zolang het maar constructief is. Ik geef ruimte voor input en neem alles mee in mijn overweging. Vanuit daar durf ik prima de knoop door te hakken en beslissingen te maken. Waarbij ik er wel voor zorg dat ik deze goed onderbouw en het duidelijk is waarom ik hiervoor gekozen heb.
Jij hebt veel diverse teams leidinggegeven, wat zijn elementen die voor jou altijd van belang zijn?
Wat voor mij altijd de kern raakt is om dicht bij jezelf te blijven, om authentiek te zijn. Natuurlijk moet je je eigen gedrag aanpassen per individu en omstandigheid, situationeel leiderschap is er niet voor niks. Maar je moet je nooit anders voordoen dan je bent. Hiernaast is heldere, respectvolle communicatie heel belangrijk. Mensen overal waarderen het als ze weten wat ze aan je hebben en waar ze aan toe zijn. Ook is de ruimte geven voor verschillende meningen iets wat voor mij heel waardevol is om zo draagvlak te creëren en tot de beste koers te komen. Voor mij staat luisteren dan ook op nummer één. Ik zet wel de lijnen uit, maar wil ook feedback op die lijnen. Ik ben een leider die vervolgens veel vrijheid geeft. Op het moment dat we de koers bepaald hebben dan laat ik mijn teams vrij om deze na te streven op hun eigen manier en ben ik er voor hen als klankbord. Het zijn open deuren, maar doen wat je belooft en zelf het goede voorbeeld geven zijn natuurlijk altijd cruciaal.
Hoe zorg je ervoor dat jouw leiderschapsvisie wordt doorgetrokken in jouw teams?
Belangrijk is om de senior- én middenmanagement laag er actief bij te betrekken, wat ik altijd doe, en het samen definiëren van een (finance) team visie en missie. Wat willen we uitstralen richting ons team en onze stakeholders? Welke way of working hoort daarbij? Welke afspraken maken we hierover? En hoe reflecteren we hierop? Want samen moeten we het juiste voorbeeld geven.
Hierbij is het cruciaal dat je de directe teamleads niet vergeet. Zij hebben eigenlijk de moeilijkste taak. Ze moeten inhoudelijk problemen oplossen, hebben vaak veel direct reports én moeten aan de verwachtingen van senior management voldoen. Het is cruciaal dat je hén meekrijgt en ook zij de people prioriteit zien en uitdragen.
Jij hebt hele diverse teams leidinggegeven, zowel in Nederland als internationaal. Waar zit volgens jou het verschil in?
Op diverse vlakken zitten wel verschillen. In Roemenië en met name Maleisië is er veel meer sprake van hiërarchische verhoudingen waar ze veel waarde aan hechten. Hierdoor had ik in het begin wel moeite om ervoor te zorgen dat ze hun meningen, ideeën en feedback juist wél wilden delen. En zich veilig genoeg voelde om dat te kunnen doen.
Hiernaast is er in het westen meer ruimte voor mental well-being. Hoe gaat het met je? Hoe is de workload? Wat speelt er privé? Dat is in sommige landen echt totaal niet bespreekbaar. Dat hebben we er wel geprobeerd in te brengen maar vraagt ook van mensen dat ze zich kwetsbaar op durven stellen, wat minder in hun cultuur zit. Dat is in Europa toch echt wel veel beter ontwikkeld, ook zeker binnen ASICS. Het hele bedrijf draait om Sound mind, Sound body en well-being is hier vanaf het begin al prioriteit nummer één.
Ik merk ook dat dit voor “de nieuwe generatie” veel meer speelt. Flexibiliteit, work-life balance, purpose, persoonlijke ontwikkeling. Hier moet je echt op inspelen. Vaak willen ze ook sneller stappen maken in hun carrière. Ik merk dat het dan heel belangrijk is om open dat gesprek aan te gaan. Wat kan wel en wat kan niet? Gewoon duidelijk het pad schetsen, wat de timelines zijn en wat ze moeten doen om daar te komen.
Wie is in jouw eigen carrière jouw grootste voorbeeld geweest op het gebied van leiderschap?
Dat is mijn directe manager Rutger in ’t Hof geweest toen ik leiding gaf aan het R2R team in Wolvega. Ondanks dat we maar een korte periode hebben samengewerkt, was hij heel open en eerlijk over zijn eigen uitdagingen, waar hij mee te dealen had en moeilijk vond. Terwijl hij tegelijkertijd ontzettend gerespecteerd en gewaardeerd werd in de gehele organisatie. Dat het zo ook kon, was voor mij een eye-opener. Hij benoemde alles vanuit oprechtheid, ook in feedback momenten richting mij. Hij hield een spiegel voor en gooide zaken gelijk open op een normale manier, zonder dat het een groot ding werd. Dat vond ik zelf een hele prettige manier van leidinggeven en heeft mij enorm geïnspireerd.
En, los van jouw eigen carrière, wie vind jij een inspirerend leider?
Voor mij is dat Barack Obama. Hij is een enorme goede verhalenverteller, wat ik altijd ontzettend inspirerend vind, en hij heeft mij geleerd dat je niet alleen voor je werk moet leven. In een interview heeft hij uiteengezet welke elementen voor hem belangrijk zijn op het gebied van leiderschap. Dat kwam neer op: continu luisteren, eerlijk communiceren en een duidelijk beleid scheppen. Ondanks dat je daar niet iedereen mee tevreden stelt, is het wel van belang dat je duidelijk en consistent bent. En als laatste humor, want het is ook belangrijk te kunnen relativeren en met elkaar te kunnen lachen, ook al ben je het professioneel niet altijd eens. Wijze lessen, die ik zelf ook probeer uit te dragen.