Tomorrow's Leaders | Digitalisering | Een LIMETIME Special

Tomorrow's Leaders | Digitalisering | Een LIMETIME Special

Tomorrow's Leaders | Digitalisering | Een LIMETIME Special

Tomorrow’s leaders

In de huidige tijd die VUCA - volatile, uncertain, complex en ambigious - is, is het belangrijker dan ooit voor de CFO om zich niet alleen zorgen te maken over zijn eigen leiderschapsstijlen, maar ook over de juiste bemensing van zijn team. De CFO heeft vaak niet de juiste skills in zijn team om goed voorbereid te zijn op de nieuwe werkelijkheid. Hierdoor kan de CFO te weinig participeren in de strategische prioriteiten van de organisatie en sommige van zijn eigen aandachtsgebieden niet goed (laten) uitvoeren. Het werken aan de strategische prioriteiten staat continu onder druk doordat taken zoals kostenbeheersing, compliance, control en nieuw toegewezen verantwoordelijkheden veel van zijn tijd vragen. De rol van CFO wordt kortweg verstoord door vijf ontwrichtende krachten (zie afbeelding). In deze blog wordt de eerste kracht ‘Digitalisering' nader uitgewerkt. CFO's die hun rol niet proactief herdefiniëren in lijn met deze krachten, kunnen de rol van excellente leider verspelen.


Kracht #1: Digitalisering

Enerzijds biedt digitalisering de mogelijkheid voor nieuwe bedrijfsmodellen en inkomstenstromen. Maar aan de andere kant maakt digitalisering kwetsbaar door toenemende concurrentie van nieuwe spelers en bestaande ‘agile’ spelers én creëert het blootstelling aan nieuwe risico’s. Het is belangrijk voor financiële leiders om te begrijpen dat digitaal niet alleen belangrijk is voor de groei die het kan opleveren, maar ook voor de potentiële kostenbesparingen door operationele transformaties. Zelfs als het stimuleren van groei niet bovenaan de agenda staat, zou digitaal dat wel moeten zijn.

Tomorrow’s leaders in finance dienen:

  • Het verandervermogen van de organisatie in te kunnen schatten. Zij moeten kunnen beoordelen in hoeverre de organisatie kan leveren op de digitale strategie. CFO's moeten de huidige digitale volwassenheid van hun organisatie beoordelen en inzicht hebben in de belangrijkste prioriteiten, het concernbrede digitale budget en de gevraagde investeringen. Op die manier kan de CFO een sleutelrol spelen bij het doen van gecoördineerde en gerichte investeringen in gebieden die echte waarde creëren.
  • Het vertrouwen in én de kwaliteit van de organisatie vergroten om door de digitale economie te navigeren. CFO's moeten hun organisaties voorbereiden op digitale disrupties en hen helpen het vertrouwen te geven om hiermee om te gaan. CFO's moeten op de hoogte zijn van het snel veranderende landschap van digitale technologieën. Ze kunnen hun vaardigheden opbouwen door bijvoorbeeld presentaties bij te wonen over nieuwe technologieën en innovaties en ook door in contact te komen met ‘digital natives’ - Gen Y en millennials die zijn opgegroeid in het tijdperk van digitale dominantie. CFO's zouden bijvoorbeeld kunnen overwegen een programma voor ‘reverse mentoring’ op te zetten, dat hen verbindt met een jongere, digitaal onderlegde werknemer, om belangrijke technische trends en innovaties te bespreken en te laten demonstreren.


Volgende week aandacht voor kracht #2: 'Explosieve toename van beschikbare data' en kracht #3: ‘Meer en meer ingrijpende risico’s'.

Share