High performing teams in Finance: zó bouw en onderhoud je ze
Al eerder spraken we Kasper Pruijsen, co-founder van Fenix Leadership, over talentontwikkeling en leiderschap. Hij gaf zijn ultieme tips om financieel toptalent te vinden én binden, en deelde zijn kijk op de rol van de CFO in een high performing team. Maar wat maakt een team dan precies ‘high performing’? En waarom is het belangrijk om hierin te investeren? In deel twee van het interview met Kasper legt hij het haarfijn aan je uit.
Laten we beginnen bij de basis: wat typeert een high performing team?
“Ik gebruik vaak het Lencioni-model om uit te leggen hoe je teams optimaal laat presteren. De allerbelangrijkste basisvoorwaarde is onderling vertrouwen. Dan heb ik het niet zozeer over ‘ethisch’ vertrouwen – dat iemand zich aan z’n woord houdt, bijvoorbeeld – maar over een bepaald soort kwetsbaarheid. Durf je het bij je collega’s aan te geven als je iets niet weet? Heb je het gevoel dat je fouten mag maken? Als je dit soort dingen met elkaar durft te delen, ontstaat er wederzijds vertrouwen binnen een team.”

“Dit fundament van vertrouwen maakt ruimte voor ‘healthy conflict’. Dit betekent dat je een goede discussie met elkaar kunt voeren en zo besluiten kunt nemen waar iedereen aan heeft bijgedragen. Hierdoor staan alle neuzen dezelfde kant op, en durven mensen elkaar erop aan te spreken als ze zich niet aan gemaakte afspraken houden. Zo hou je elkaar scherp, betrokken, verantwoordelijk én streef je naar een gezamenlijk resultaat. Als dit lukt, dan gaat het stromen binnen een team. High performing teams hebben meer focus, helpen elkaar en komen sneller tot beslissingen.”
Hoe creëer je dat onderlinge vertrouwen?
“Het belangrijkste startpunt is stabiliteit binnen het managementteam. Je moet erop kunnen rekenen dat dit het management is waarmee je de komende jaren iets gaat opbouwen, en dit ook naar elkaar uitspreken. Zit je nog midden in een reorganisatie of teamwisseling, dan wordt het een flinke uitdaging om aan dat vertrouwen te werken.
“Vervolgens gaat het erom dat je een gemeenschappelijk doel hebt, en elkaars sterke en zwakke(re) punten kent. Hierbij is het belangrijk dat je niet alleen functiegerelateerde kennis met elkaar deelt, maar ook laat zien wie je bent als persoon. Wanneer alle teamleden hun persoonlijke verhaal delen, ontstaat er meer saamhorigheid en ga je elkaar uiteindelijk écht begrijpen. Dat hoeft niet direct te gebeuren, maar kan ook geleidelijk ontstaan.”
Hoe zie je dat een team nog niet high performing is?
“Dan zit iedereen heel erg ‘op een eigen eilandje’: de CFO is vooral met Finance bezig, en de commercieel directeur met sales. Natuurlijk hoort dat tot op zekere hoogte ook, maar het is wél belangrijk om een gezamenlijk doel na te streven. Als iedereen z’n eigen afdeling belangrijker vindt dan het geheel, schiet het niet op. Meetings kunnen dan oppervlakkig worden, waardoor het team weinig tot geen besluiten neemt. Iedereen is dan voornamelijk aan het wachten om haar eigen zegje te doen.
“Uiteindelijk gaat het over vertrouwen tegenover angst. Als teamleden iets niet durven zeggen of doen, dan stroomt het niet. Hierdoor duurt alles veel langer dan nodig is: er worden geen knopen doorgehakt en voor je ‘t weet, vergader je vijf keer over hetzelfde onderwerp. En als er eindelijk een beslissing komt, voelt niemand zich écht betrokken en gecommitteerd – mensen hebben namelijk niet actief meegedaan aan de discussie.”
Hoe ziet een high performing team in een private equity-setting eruit?
“In een Finance-team heb je vanwege de verschillende functies altijd te maken met meerdere typen financials. Denk aan een accountant, business controller en business intelligence analist: allemaal professionals met nét een ander profiel en verschillende interesses. De uitdaging is om van die losse schakels één optimaal functionerend team te maken.
“Om de mate van diversiteit in een team te achterhalen, gebruiken wij de tool Management Drives. De inzichten die we hieruit halen, zorgen ervoor dat teams beter samenwerken. Hierdoor worden collega’s zich namelijk meer bewust van hun profiel. Als je beter weet hoe je teamleden in elkaar zitten, dan ontstaat er basisvertrouwen binnen een team.”
Waarom is het juist nu zo belangrijk om aandacht te besteden aan de ontwikkeling van leiders en teamoptimalisatie bij PE/VC-partijen en hun portfoliobedrijven?
“Er is meer concurrentie dan 10 à 20 jaar geleden, omdat het aantal private equity-partijen is toegenomen. Hierdoor vragen investeerders zich af hoe ze hun rendement laten stijgen, om beter te presteren dan de concurrentie. Je merkt dan ook dat zij zich steeds meer bewust worden van dit thema. Om beter samen te werken en je bedrijf zich verder te laten ontwikkelen, kun je eigenlijk niet anders dan je in teamoptimalisatie verdiepen. En als een organisatie explosief groeit, wordt er iets wezenlijk anders van professionals gevraagd. Het is belangrijk om leiders goed te ondersteunen bij die groei!”
Behoefte aan een inhoudelijke sparringpartner? We denken graag met je mee hoe jij jouw team compleet kan maken en kan blijven uitdagen. Neem contact met ons op om vrijblijvend kennis te maken.