In onze interviewreeks ‘De eerste 100 dagen’ blikken we met CFO’s uit ons netwerk terug op hun startperiode: wat trof men aan, welke keuzes maakten ze, en wat leerden ze over zichzelf en hun organisatie?
We spreken in deze editie met Laura Reijnders, recent gestart als CFO bij Atabix, een snelgroeiend SaaS-bedrijf uit Amsterdam. Het bedrijf werd opgericht door David Westerhof (CEO) en Paul Hage (COO) en bevindt zich in een volgende groeifase sinds in 2022 een meerderheidsbelang werd genomen door DELTA Equity Partners. Voor Laura was het een rol die direct aansprak: een ondernemende omgeving, een duidelijke groeidynamiek en de mogelijkheid om als CFO echt impact te maken op de verdere professionalisering van de organisatie. “Toen ik de rol las, had ik meteen het gevoel: hier kan ik waarde toevoegen en deze business begrijp ik,” geeft ze aan.
Het eerste contact met de organisatie bevestigde dat gevoel. De gesprekken met de founders David en Paul kenmerkten zich door snelheid, directe communicatie en een klik. “Je spreekt dezelfde taal en zit in hetzelfde tempo,” beschrijft ze. Die snelheid in het proces zag ze niet alleen als prettig, maar ook als een belangrijke indicator voor hoe besluiten binnen de organisatie worden genomen: pragmatisch, met korte lijnen en weinig stroperigheid.
Wat viel je het meest op toen je binnenkwam in de organisatie, het team of de cultuur?
Wat mij direct opviel, is hoe people-minded de organisatie is. Dat zit echt in kleine dingen, maar je voelt het overal terug. Tegelijkertijd is het een duidelijke tech-first omgeving. Vanaf dag één werkte alles: binnen een paar uur had ik toegang tot alle systemen, inclusief onze eigen software. Dat gaf me meteen feeling met het product en hoe de business werkt. De onboarding was strak geregeld en de technische basis stond als een huis, waardoor ik snel inhoudelijk aan de slag kon.
Wat is jouw aanpak geweest bij de start?
Ik heb geprobeerd zo snel mogelijk mijn stakeholders te leren kennen: wie doet wat, hoe lopen de lijnen en waar ligt de besluitvorming. Tegelijk ben ik direct de diepte ingegaan. Het is een hands-on rol, dus ik ben snel in de details gedoken om de processen, systemen en de business logica echt te begrijpen.
Terugkijkend had ik mijn stakeholderaanpak nog iets strakker willen organiseren, maar de combinatie van snel schakelen en direct meewerken in de operatie heeft voor mij wel goed gewerkt om de context snel eigen te maken.
Welke keuzes of acties hebben volgens jou écht impact gehad?
De meeste impact zat in de eerste maanden in rapportage en het afsluitproces.
Het uitgebreide reporting pack is verder geprofessionaliseerd naar een meer gecentraliseerde en compacte opzet, met duidelijke focus op de financiële kerninformatie en stuurinformatie. Om dat goed te kunnen veranderen, ben ik eerst met de business de KPI’s en metrics gaan aanscherpen.
Parallel daaraan is de samenwerking tussen operations en finance verder geïntensiveerd, met focus op een efficiënt afsluitingsproces en een betrouwbaardere en efficiënte verwerking van bijvoorbeeld OHW.
Wat daarbij hielp, is dat zowel David en Paul als DELTA open stonden voor verandering. In week drie lag er al een eerste opzet van het nieuwe reporting pack, wat direct werd omarmd en we verder op kunnen voortbouwen.
Wat heeft dit van jou als persoon gevraagd?
Het vraagt van mij dat ik nadrukkelijker in een eindverantwoordelijke rol stap. Dat betekent eigenaarschap nemen, prioriteiten bepalen en uiteindelijk ook knopen durven doorhakken. Niet alles kan op basis van consensus; soms vraagt de rol om een duidelijke beslissing.
Tegelijkertijd vraagt het juist ook om dicht op de inhoud te blijven zitten. Snel kunnen schakelen, de details begrijpen en weten wat er operationeel speelt zijn essentieel om goed richting te kunnen geven en de juiste afwegingen te maken.
Het gaat daarbij niet om harder of strenger zijn, maar om zakelijk, duidelijk en bewust handelen vanuit wat de organisatie nodig heeft. In gesprekken met onder andere David en Paul stond daarom steeds centraal: wat heeft de organisatie nodig, en hoe kan ik daar optimaal aan bijdragen?
Waar liggen jouw grootste prioriteiten en ambities voor de komende 12 maanden?
Voor de komende periode ligt mijn focus op het verder professionaliseren en schaalbaar maken van finance.
Daarnaast wil ik de rapportage en KPI-sturing verder verankeren in de organisatie. Nu zit dat vooral tussen directie en aandeelhouder, de volgende stap is dat ook het managementteam en de operationele teams op te laten sturen. Dat vraagt om een duidelijke vertaling: wat is belangrijk, waar werken we naartoe en waar ben je als team of individu accountable voor.
Daarnaast is het belangrijk dat de datafundering en technische capaciteit sterk blijven. Operations kan snel dashboards en rapportages ontwikkelen en aanpassen, waardoor sneller kan worden bijgestuurd en finance steeds meer een volwaardige business partner zal zijn.
Als je één advies zou geven aan iemand die een vergelijkbare CFO-rol start, wat zou dat zijn?
Mijn belangrijkste advies is: leg in de eerste maand zo veel mogelijk vast van wat je observeert. Juist in die periode kijk je nog met een frisse en objectieve blik naar de organisatie — een perspectief dat na verloop van tijd vanzelf beïnvloed wordt door de dagelijkse context en dynamiek.
Daarnaast is het belangrijk om snel inzicht te krijgen in de belangrijkste stakeholders, teams en processen. Begrijpen hoe de organisatie werkt, waar verantwoordelijkheden liggen en wat er écht speelt, vormt de basis om later de juiste keuzes te kunnen maken en effectief richting te geven.
Heb je behoefte aan een sparringspartner die met je meedenkt over wat voor CFO of senior finance professional past bij jouw organisatie? Neem dan contact op met een van onze consultants. Ben je geïnspireerd geraakt om zelf een nieuwe stap te maken? Check onze nieuwste vacatures.